Stratégie GTM
Ceci est la deuxième partie de notre série Guide illustré du développement de produits.
Dans l' article précédent, nous avons créé un exemple de storyboard d'ascenseur incroyable décrivant notre produit et nous assurant que le cœur de notre vision était un produit que les gens voudraient vraiment utiliser.
Bien que nous soyons encore au tout début de notre stratégie produit, prendre un moment pour « aller de l'avant » pour passer en revue quelques stratégies commerciales maintenant nous permettra d'avoir des conversations plus approfondies tout au long du processus de développement du produit.
Au plus haut niveau, les stratégies commerciales et de mise sur le marché typiques commencent par la question : « Le modèle commercial est-il... »
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B2B – Entreprise à entreprise ?
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B2C – Entreprise à consommateur ?
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C2C – De consommateur à consommateur ?
Dans notre expérience à Storyboard That, nous faisons une version très rapide de ce storyboard à ce stade du jeu, puis revenons encore et encore pour améliorer ce storyboard au fur et à mesure que nous avons plus d'informations.
Trouver la bonne stratégie commerciale pour SoLoMoFoo
Dans le cas de SoLoMoFoo - un produit pour aider les gens à partager et à localiser facilement de la nourriture gratuite au bureau - nous avons massivement entendu de nos investisseurs potentiels mythiques et omniprésents qu'ils voyaient deux manières radicalement différentes d'aborder l'entreprise : soit B2B ou B2C . Ils nous ont informé, sans vraiment réfléchir à ces deux scénarios, qu'il serait difficile d'avancer. Selon le modèle commercial choisi, les ensembles de fonctionnalités techniques et les échelles de commercialisation requis seraient radicalement différents.
Puisque nous prônons une pensée centrée sur le client, il est assez essentiel de comprendre quel type de clients nous allons viser… sinon, comment pouvons-nous penser comme un client ?
| Business to Business via les ventes aux entreprises |
Les entreprises de plus de 50 employés aimeraient offrir SoLoMoFoo comme un bel avantage pour encourager la communauté et la camaraderie. Ces entreprises seraient prêtes à payer des frais pour acheter le produit et allouer des ressources pour déployer l'application. |
|---|---|
| Business to Consumer via l'acquisition virale de clients |
En raison de la nature de partage du produit, il existe une propagation virale naturelle de ce type de produit. |
Comparer visuellement les stratégies commerciales avec la pensée parallèle
Se concentrer sur une dimension et un segment de l'entreprise à la fois en utilisant la pensée parallèle nous permet de décomposer méthodiquement notre entreprise en petites comparaisons.
Dans ce storyboard, nous avons choisi d'examiner quatre domaines différents de l'entreprise qui changeraient assez radicalement en fonction du modèle de revenus que nous choisissons d'aborder. Selon les besoins de votre entreprise, l'ensemble de questions peut être très différent.
Pour la durée de cette série, nous allons utiliser le modèle économique de l'entreprise. Cela nous permettra de discuter d'un plus large éventail de problèmes et de processus commerciaux non triviaux qui reflètent étroitement les situations réelles dont nous avons été témoins.
Creuser plus profondément - Types de comparaisons auxquelles réfléchir
Réfléchir à votre stratégie commerciale et aux avantages et inconvénients de diverses décisions ne devrait pas être un événement ponctuel. Dans notre exemple, nous avons examiné quelques éléments pour comprendre l'adéquation du marché, la stratégie commerciale et les risques. Plus vous êtes tôt dans votre parcours, plus vous devez vous concentrer sur l'adéquation au marché et la stratégie de mise sur le marché.
L'un des principaux principes de notre approche est d'éviter la principale cause d'échec des produits : créer un produit dont personne ne veut.
Poser des questions qui se concentrent sur l'accessibilité du marché et sur l'existence ou non d'un marché est essentiel au début. Bien que cela ne soit pas anodin, passer de l'approche entreprise à l'approche consommateur (ou vice versa) est faisable tant que le cœur du produit – l'hypothèse que les gens fourniront de la nourriture gratuite et que d'autres la mangeront – est valide.
Phase 1 – Ajustement du marché
Les questions pour tout nouveau produit sont des questions qui aident à éclairer :
- Qui sont les utilisateurs potentiels ?
- Quels sont les points faibles de vos utilisateurs ?
- À quoi ressemble le succès pour votre groupe démographique cible ?
Pour ce type de questions, revenez à la première partie de la série et examinez les parties de l'approche problème/solution/bénéfice.
Vous pouvez même constater que lorsque vous modifiez le scénario commercial, vous changez radicalement le public cible. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de types de dimensions sur lesquels réfléchir. N'hésitez pas à choisir selon vos propres besoins et à faire évoluer nos recommandations pour mieux répondre à vos circonstances uniques.
| Énoncé du problème | Comment le problème central que votre produit résout change-t-il si vous modifiez votre stratégie commerciale ? |
|---|---|
| Client cible | Votre clientèle cible change-t-elle si vous modifiez le problème ou la stratégie commerciale ? Dans l'exemple SoLoMoFoo pour une licence d'entreprise, notre client qui achète réellement le produit est RH. Pour la version grand public, nous ciblons l'utilisateur final de l'application pour la publicité. Qui sont vos clients cibles ? |
| Avantage utilisateur | Si votre énoncé de problème et votre client cible sont différents, il est très probable que l'avantage pour l'utilisateur a également évolué. N'oubliez pas que l'avantage doit être plus qu'une simple solution, mais plutôt une vision convaincante d'un résultat incroyable dont les gens seront ravis. Qu'est-ce qui enthousiasmera vos clients ? |
Phase 2 – Stratégie de mise sur le marché
Avoir un produit incroyable n'est qu'une partie de la bataille ; vous devez également comprendre comment mettre votre produit entre les mains de vos clients cibles. L'adoption du produit par les clients et les revenus qui en découlent sont la clé du succès d'une entreprise. Pour ce type de questions, réfléchissez aux moyens d'atteindre, d'éduquer et de convertir les gens en clients payants, ou aux KPI à but non lucratif par rapport à vos objectifs. Bon nombre de ces questions empruntent au cadre AIDA(OR).
Nous avons créé cette série pour aider à éduquer les gens comme vous (notre client cible) comment le storyboard peut vous aider à atteindre vos objectifs. Le simple fait de savoir que nous avons un produit incroyable est inutile à moins que vous ne sachiez comment appliquer notre technologie à vos problèmes !
| Moteur d'acquisition /
Modèle de croissance | Quel est votre principal moyen d'atteindre de nouveaux clients et de leur faire découvrir votre produit ? Les ventes directes? Utilisation du produit viral ? Référencement ? Pour réussir, une entreprise a besoin de nombreux canaux, mais le message et l'approche de base seront souvent similaires. Comment votre acquisition de clients change-t-elle en fonction d'hypothèses ? |
|---|---|
| Approche d'intégration | Selon la complexité de votre produit ou service, les utilisateurs potentiels auront-ils besoin d'une formation avant et/ou après la décision d'achat ? En règle générale, moins le produit est cher, même gratuit, moins il faut de formation. Pour les achats en entreprise, il peut y avoir une formation approfondie d'un mois et pour certains produits de consommation, aucune formation n'est nécessaire. |
| Fidélisation de la clientèle / Répétition des affaires | Il est beaucoup moins coûteux de conserver les clients existants que d'acquérir de nouveaux clients. En termes simplistes, les produits physiques exigent généralement que le client continue de les consommer et de les racheter (c'est-à-dire des sacs poubelle), alors qu'une grande partie de l'industrie du logiciel est passée au logiciel en tant que service (SaaS) où un abonnement mensuel est requis pour continuer à utiliser le un service. De quels leviers disposez-vous ? |
Phase 3 – Risques et barrières à l'entrée
Ce n'est qu'après avoir déterminé que vous avez une idée de produit solide que les gens voudront et que vous avez une stratégie de commercialisation ferme pour acquérir des clients cibles, que cela vaut la peine de réfléchir aux risques de l'entreprise et d'ériger des barrières à l'entrée de vos concurrents ? N'oubliez pas que si vous n'avez pas un produit que les gens veulent, peu importe s'il peut être facilement copié ou jamais fabriqué !
| Protection Juridique / Risque Juridique | Existe-t-il certains types d'obstacles juridiques qui aident ou entravent votre entreprise ? Les exemples typiques incluent les brevets, les réglementations gouvernementales ou même lorsque l'entreprise incorpore ou met ses serveurs. Comment ces changements évoluent-ils en fonction de divers scénarios ? |
|---|---|
| Capital requis | Y a-t-il des exigences en capital importantes requises pour entrer dans votre espace? Ceux-ci peuvent varier considérablement de l'exigence d'une usine, de la capacité d'externaliser ou même du capital requis pour une publicité efficace. La poursuite d'une stratégie de croissance virale diminue les besoins en capital marketing, mais peut modifier d'autres parties de votre plan. |
| Avantage de taille | La taille est-elle importante pour votre produit ? Pour les produits avec un effet de réseau comme Facebook, il doit être grand pour fonctionner comme le souhaitent les utilisateurs. Choisir de créer votre propre base peut vous offrir une protection, mais également examiner des scénarios dans lesquels l'entreprise tire parti des marchés existants en tant que complément à un écosystème existant. |
Maintenant c'est ton tour!
Vous trouverez ci-dessous un modèle de démarrage que vous pouvez utiliser pour comparer quelques stratégies commerciales. Vous pouvez facilement ajouter un troisième scénario en ajoutant une colonne et choisir les questions qui conviennent le mieux à votre entreprise en fonction de l'endroit où vous en êtes dans votre parcours de développement de produits.
Continuer le guide illustré de SBT pour le développement de produits
Ensuite, Personas pour le développement de produits.
À propos de Aaron Sherman
Aaron Sherman ( @AaronBenSherman ) est le PDG et créateur de Storyboard That (www.storyboardthat.com) - le leader mondial primé dans la technologie numérique de récit. Aaron a fondé Storyboard That En 2012, après 10 ans, il a Storyboard That sur l'ensemble des rôles de développement de produits (développeur, gestionnaire de projet, propriétaire de produit et stratège à long terme) sur trois continents (Amérique du Nord, Europe et Australie) Et discuté.
Aaron a parlé en tant que conférencier invité aux étudiants de MBA au nord-est, et avec l'Assemblée générale dirigeant des ateliers sur le développement de produit.
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