كيفية التحضير للتفاوض

التحضير هو مفتاح النجاح

كثيرًا ما نعتقد أن أفضل المفاوضين هم أولئك الذين يسارعون في الوقوف ومستعدون للانطلاق في أي لحظة. نتخيل أن القدرة على التفاوض هي بعض القدرات الفطرية التي يمتلكها البعض ، والبعض الآخر لا يمتلكها. هذا أبعد ما يكون عن الحقيقة. مفتاح التفاوض الناجح هو التحضير. الكثير من التحضير. من البحث في الخلفية إلى الاستراتيجية والتخطيط الملموسين ، فإن الوقت الذي تقضيه في التحضير للتفاوض سيؤتي ثماره عندما تجلس على الطاولة.

يحدد هذا الدليل ست خطوات يمكنك اتخاذها للتحضير لمفاوضاتك التالية ، وكيفية استخدام القصص المصورة ومنظمي الرسوم لجعل هذا الإعداد فعالاً وفعالاً. ستجد القوالب التي يمكنك استخدامها للمساعدة في الاستعدادات الخاصة بك ، وأمثلة لتوضيح النتائج النهائية.

تتبع جميع الأمثلة قصة NextWidget ، وهي شركة ناشئة للأدوات الذكية ، حيث يستعدون لإعادة التفاوض بشأن عقدهم مع شركة Fabricorp ، الشركة المصنعة الخاصة بهم. *

الخطوة الأولى: قبل أن تبدأ

يجب أن يرتكز الإعداد الجيد على أساس قوي من المعرفة. قبل أن تبدأ حتى في التخطيط لمفاوضات معينة ، يجب أن تخصص وقتًا للبحث والتفكير في العناصر التي ستلعب دورًا مهمًا فيها. ما هي بعض النقاط التي يجب أن تتأكد من التركيز عليها؟

أولاً: اعرف نفسك

أنت مشارك في كل مفاوضات تدخلها. إذا كنت تستطيع أن تكون صادقًا بشأن نفسك وموقفك ، فيمكنك تجنب العديد من العقبات التي يواجهها المفاوضون المبتدئون. قبل البدء في الاستعدادات لمفاوضات معينة ، يجب أن تعرف:

ثانيًا: اعرف عدوك.

لا يكفي أن تعرف من أين أتيت ، يجب أن تعرف أيضًا قدر ما تستطيع عن خصمك.

ثالثًا: تعرف على التضاريس.

إذا كنت قد أجريت بالفعل تحليل SWOT ، فقد بدأت في التفكير في بعض العوامل البيئية المحيطة بالمفاوضات. يمكن استكشافها بشكل أكبر على المستوى الكلي باستخدام أطر مثل قوى بورتر الخمسة ، أو تحليل PEST. تشمل الأشياء الأخرى التي يجب البحث عنها وأخذها في الاعتبار ما يلي:

استخدم القوالب أدناه لعمل تحليل SWOT الخاص بك أو نافذة جوهاري.

الخطوة الثانية: ما هي أهدافك؟

غالبًا ما يتم تجاهل أحد الجوانب التي يتم تجاهلها في تخطيط المفاوضات وهو التفكير حقًا في ماهية الأهداف. من السهل أن تفقد المنظور والقفز إلى نتيجة واضحة ثم متابعة هذا الهدف طوال فترة التفاوض. قد لا تكون الاستنتاجات المتسرعة مفيدة كما تظهر لأول مرة ، وقد تزاحم البدائل الإبداعية.

ضع في اعتبارك ما تحتاجه من المفاوضات ، وما الذي تريد الخروج منه. "الاحتياجات" هي تلك الأهداف غير المرنة وستتطلب منك الابتعاد عن المفاوضات إذا لم تتمكن من تحقيقها. وتشمل أيضًا تلك الأشياء التي لا يمكنك فعلها ، إما لأنها خارجة عن قوتك ، أو أنها لا تستحق العناء. إنها تشكل أرباحك النهائية ولا ينبغي التنازل عنها.

من ناحية أخرى ، فإن "الرغبات" هي أهداف يمكن استبدالها أو تعديلها بطريقة ما. حتى لو كانت ذات قيمة ، فإن عدم الحصول عليها لن يجعل المفاوضات غير ناجحة. يجب أن يتم تداولها بعيدًا عن "الاحتياجات". كما أنها تشكل أرضية خصبة للتعاون الإبداعي ، حيث يمكن أن تتغير لتلائم احتياجات ورغبات الجانب الآخر.

ابدأ بعصف ذهني للأشياء التي تريد أن تنتج عن هذه المفاوضات. قسّم النتائج إلى "احتياجات" و "رغبات". اجمع بين "احتياجاتك" في المحصلة النهائية ، واكتشف ما إذا كانت هناك أي "احتياجات" غير متوافقة. ضع في اعتبارك ترتيب "الاحتياجات" المتبقية حسب مدى قيمتها بالنسبة لك.

الخطوة الثالثة: باتناس وأفضل العروض الأولى

نظرًا لعدم نجاح جميع المفاوضات ، يجب أن تكون مستعدًا للابتعاد عن الطاولة. أنت تعرف بالفعل ما تحتاجه من المفاوضات ، ولديك نتيجة نهائية ، ولكن يجب أن تكون مستعدًا مع أفضل بديل لاتفاقية تفاوضية ، أو "باتنا". هناك أربع خطوات في صياغة BATNA:

• تولد عن طريق العصف الذهني لمجموعة واسعة من البدائل. تخيل أن المفاوضات قد فشلت بالفعل ، وفكر فيما ستفعله. خريطة العنكبوت مثالية لهذا الغرض.

• قم بتطوير بعض الأفكار الواعدة إلى سيناريو شامل باستخدام نموذج Frayer أو القصص المصورة. تأكد من تضمين خطوات مهمة ونتائج وتفاصيل بارزة أخرى.

• قم بتقييم كل خطة من خلال النظر في النتائج والتكاليف المحتملة. إذا كنت تستطيع ، قارن الخيارات عبر المقاييس المتناسبة باستخدام شبكة.

• حدد أكثر الخيارات الواعدة. هذا هو أفضل بديل لك لاتفاقية تفاوضية ، باتنا الخاص بك.

عند تقييم بدائلك ، قد تكون قادرًا على استخدام عدد من المقاييس المحددة للغاية ، ولكن حتى التحليل العام جدًا يمكن تغطيته عن طريق تقسيم المعلومات إلى بيانات صلبة ، ونقاط قوة واضحة ، ونقاط ضعف محتملة ، ومعلومات أخرى ذات صلة. إن توضيح النقطة الأكثر بروزًا في كل فئة سيجعل المقارنات أكثر إثارة للإعجاب.

باتناس والخطوط السفلية

إذا كان BATNA الخاص بك أفضل أو أسوأ بشكل ملحوظ من نقطة المشي الخاصة بك ، فقد ترغب في إعادة تقييم أحدهما أو الآخر.

الآن بعد أن فكرت في الوقت الذي قد تغادر فيه ، فكر في الوقت الذي قد يفعل فيه خصمك نفس الشيء. ماذا يريدون؟ ما الذي يحتاجون اليه؟ ما هي بدائلهم؟ حاول تقييم أهداف خصمك والنتيجة النهائية و BATNA. بمجرد القيام بذلك ، قم بتطوير عرض مبدئي يمكنك تمديده أثناء التفاوض.

يجب أن يكون هذا العرض الأول شيئًا يمكنهم الموافقة عليه ويلبي جميع احتياجاتك وأكبر عدد ممكن من احتياجاتك. عندما تحصل على مزيد من المعلومات قبل وأثناء التفاوض ، يمكنك تعديل هذا العرض الأول قبل تقديمه إلى الجانب الآخر.

الخطوة الرابعة: مقارنة مواقف الأطراف

مقارنة الأنماط والنهج

ما هو أسلوبك في التفاوض ؟ ما هو أسلوبهم؟ ما هي المناهج التي من المحتمل أن يتخذها الجانبان؟ ما هي نتيجة المطابقة بينهما؟ اصنع لوحة عمل لتصور النتيجة المحتملة. ضع في اعتبارك تكييف أسلوبك ليناسب الظروف.

مقارنة القوة

يتحدث الناس أحيانًا عن كونهم في موقف تفاوضي قوي. ماذا يعني ذلك فعلا؟ سيساعدك تحليل قوة التفاوض على فهم مدى فائدة وضعك التفاوضي حقًا ومقارنته بموقع خصمك.

باستخدام الشبكة ، ضع قوتك في كل فئة وقوة خصمك.

إيجاد أرضية مشتركة

ما المهم بالنسبة لك؟ ما هو المهم بالنسبة اليهم؟ ماذا يمكنك ان تعطي بسهولة؟ ما الذي يمكنهم تقديمه بسهولة؟ يمكن ترتيب هذه المعلومات بشكل ملائم في زوج من شبكات 2x2.

• من المرجح أن تكون الأشياء التي يسهل على أحد الجانبين والمهمة بالنسبة للطرف الآخر هي محور المفاوضات المثمرة.
• الأشياء غير المهمة والمكلفة هي مشتتات.
• العناصر غير المهمة ولكنها غير مكلفة هي المكافآت ، والتنازلات التي يمكن لكل جانب تقديمها بسهولة كبادرة حسن نية ، أو لموازنة الصفقات.
• من الصعب الاتفاق على بنود باهظة الثمن ولكنها مهمة وقد تهدد بعرقلة المفاوضات.

استخدم هذه المعلومات للبحث عن أرضية مشتركة . الأهداف المهمة لكلا الجانبين والمتوافقة هي نقاط انطلاق ممتازة لاتفاق متبادل المنفعة. توقع إحراز تقدم سريع في هذه المجالات ، وتمهيد الطريق لمزيد من العناصر الخلافية.

هذه المقارنات مفيدة أيضًا في إنشاء حزم المساومة ، والتي سنناقشها أكثر في الخطوة التالية.

الخطوة الخامسة: تخيل المفاوضات

عند المساومة ، من المغري معالجة قضية واحدة في كل مرة. في بعض الأحيان يكون من المهم استراتيجيًا إنشاء نقطة اتفاق واحدة قبل الانتقال إلى الآخرين ، ولكن غالبًا ما يفتقد هذا الغابة للأشجار. البديل هو تجميع العديد من العناصر في " حزمة ". هذا يمكن أن يخفف من الاستقبال إلى النقاط غير المرغوب فيها ، ويمنع النتائج من أن تصبح غير متماسكة أو متناقضة.

تؤدي المساومة مع الحزم بدلاً من عنصر تلو الآخر إلى إنشاء عروض وعروض مضادة معقدة ، والتي قد يكون من الصعب الحفاظ عليها بشكل مستقيم. من المفيد تخيلها بطريقة ملموسة ، وليس كقائمة من العناصر المنفصلة. يمكن أن تربط لوحة العمل أو منظم الرسوم هذه العناصر معًا.

التفاوض المبدئي له العديد من هذه التعقيدات نفسها. نظرًا لأن الأطراف لا تدفع بعضها البعض ببساطة نحو الحد الأدنى ، تصبح الصفقات تعاونية وخلاقة وربما معقدة.

يمكن أن تكون مفاوضات أو نتائج القصة المصورة ذات فائدة خاصة أثناء التحضير:

الخطوة السادسة: التنظيم

الخطوة الأخيرة في الإعداد هي أخذ جميع المعلومات التي أنشأتها للتو ووضعها في مكان واحد. إن عزل الجوانب الحيوية لخطتك والجمع بينها سيبقيك على المسار الصحيح ويساعدك على التكيف بسرعة مع تقدم المفاوضات.

---

تُعلم العديد من هذه الخطوات بعضها البعض ، لذلك قد تجد أنه من الأسهل تنفيذها بترتيب مختلف ، أو الرجوع إلى الخطوات المختلفة أثناء المتابعة. إذا كان الوقت أو الموارد عاملاً مقيدًا ، فإن نظرة سريعة على كل خطوة ستكون أفضل من لا شيء ؛ حتى القليل من التحضير يقطع شوطًا طويلاً.

تذكر أنه من غير المرجح أن تنجو حتى أكثر الخطط شمولاً من بدء المفاوضات ، فهناك ببساطة الكثير من الأمور المجهولة. أفضل ما يمكنك فعله هو الاستعداد والاستعداد للتكيف مع تقدم المفاوضات. تضعك الخطة الجيدة في وضع جيد لإجراء التعديلات المطلوبة والتعافي إذا فوجئت.

قراءة متعمقة

هذا الدليل مأخوذ من مجموعة متنوعة من المصادر. تحتوي مجلة Harvard Business Review على عدد من " المقالات الممتازة حول التفاوض ". نوصي أيضًا بكتب Getting to Yes من تأليف William Ury و Robert Fisher ، تتمة له ، Getting Past No ، أيضًا من تأليف William Ury ، و G. Richard Shell's Bargaining for Advantage .

وتحقق من مقالات Storyboard That الأخرى حول التفاوض والإدارة وتطوير المنتجات.

استخدم قوالبنا

خلال هذه المقالة ، استخدمنا الكثير من الأطر والقوالب المختلفة. فيما يلي جميع القوالب لتتمكن بسهولة من إنشاء منظّمات رسومية للتفاوض. تسهل هذه القوالب التخطيط لكيفية التفاوض.

* إخلاء المسؤولية: المواقف والكيانات والأشخاص المستخدمة كأمثلة في هذه المقالة وهمية تمامًا. أي تشابه مع أشخاص أو كيانات فعلية هو محض مصادفة.